СТРАТЕГИЯ КОРПОРАТИВНОГО ЭЛЕКТРОННОГО ОБУЧЕНИЯ
Туракулов Искандар, к.т.н, доцент

(Самаркандский государственный университет, Республика Узбекистан)

            Аннотация. В статье рассматриваются вопросы стратегии корпоративного электронного обучения, проанализированы требования к технологиям.

            Ключевые слова: электронное обучение, e-learning, стратегия, системы управления обучением.

            Меняющееся условия жизни требуют изменений и в принципах, и в методах обучения. Развитие информационных технологий и расширение технических возможностей, появление новых разработок и их тесное вхождение в нашу повседневную жизнь обязывает преподавателей и создателей образовательных программ учитывать все это в своей работе, в том числе и для повышения интереса студентов к процессу обучения.

            Поэтому сегодня одна из задач педагога вуза – адаптировать учебные мероприятия к современным условиям, то есть сделать их ценными и важными.

            Стратегию электронного обучения лучше формировать на корпоративном варианте, который определяется общей стратегией обучения персонала компании, тесно связанной со стратегией и миссией организации [1].

            При этом стоит отметить, что нет «правильных» стратегий обучения и способа ее создать. Все зависит от организационной структуры, корпоративной культуры и мнения руководителей о ценности сотрудников [2].

            Стратегия e-learning должна включать методы его проектирования и развертывания управления изменениями, знаниями и технологиями.
Методы развития стратегии электронного обучения предполагают,
что:

• она должна существовать в формате, похожем на бизнес-план, который поддерживается руководством и сотрудниками организации;
• результаты оценки проекта e-learning должны рассматриваться на ежеквартальном совещании;
• документация, касающаяся стратегии электронного обучения, должна быть доступна сотрудникам компании.

            Развертывание данной стратегии можно разделить на пять стадий: анализ, проектирование и развитие, выполнение, пилотное обучение и оценка. В свою очередь, каждая из них имеет четыре управляемые области: технологии, учебные материалы, управление изменениями и развитие организации.
            Следует отметить, что сегодня, учитывая динамичность времени, уметь управлять изменениями в компании очень важно. А построение стратегии e-learning – это тоже планируемые изменения в квалификации сотрудников новыми, более эффективными методами.

            Для эффективного обучения и перевода организации на новые условия работы нужно сделать следующее:

• сотрудники должны ясно понимать, чем занимается организация
  и кто является ее клиентами. Необходимо четкое определение общих целей компании и персонала;
• нужно четко определить новые требования к работе всех сотрудников, производственному процессу, а в системе управления производством обеспечить условия для процесса адаптации каждого сотрудника и
  всей организации в целом;
• компания должна получать своевременную и полезную информацию, на основе которой будут приниматься рентабельные, ориентированные на клиента решения;
• основные рабочие процессы не должны противоречить целям, стоящим перед организацией, и постоянно совершенствоваться.
  На первой стадии оценивается потребность организации в обучении.
  Результаты анализа обеспечивают ответы на основные вопросы, касающиеся продолжительного проекта e-learning, необходимых ресурсов, бюджета и результата.
  Определение требований к технологиям. Необходимо проанализировать, какие LMS (системы управления обучением) поддерживают
  SCORM (стандарт, разработанный для систем дистанционного обучения) и
  как о них отзываются пользователи. Затем следует воспользоваться открытой LMS или купить лицензию, установить систему на сервере организации или развернуть ее на гостевом сервере.

        Определение требований к учебному материалу. На этом этапе обучающая команда проекта должна:

• собрать данные по текущему состоянию обучения в организации;
• определить ожидания сотрудников по данному вопросу;
• проанализировать поддержку целей бизнеса;
• установить соответствие методов обучения (аудиторное, дистанционное обучение на рабочем месте) культуре персонала;
• определить виды доступа сотрудников к учебным материалам;
• установить используемую педагогическую технологию.
              Выполнение данного этапа формирует понимание краткосрочных и
  долгосрочных целей компании, особенностей ее корпоративной культуры
  и анализируются текущие обучающие мероприятия. Для этого используются беседы, круглые столы, анкетные опросы, фокус-группы и обзоры, в
  которых принимают участие все сотрудники организации.
              На этапе анализа окружающей среды обучающая команда должна
  ответить на следующие вопросы:
• как воспринимается обучение руководителями отделов и как они
  его поддерживают?
• воспринимают ли сотрудники обучение как ресурс, который помогает им в работе и дает новые навыки?
• Что работники должны делать лучше для достижения целей компании?
• Какие методы обучения используются?
• Связаны ли индивидуальные цели обучения работников с развитием их карьеры?

            Определение организационного развития. Каждый деловой процесс, на который воздействует проект, должен быть зарегистрирован и утвержден. На этом этапе целесообразно определить, действительно ли процессы обеспечивают потребности организации, и как система обучения связана с системой управления талантами компании. Организационная структура и руководящий персонал должны обеспечивать поддержку проектируемого учебного процесса.

            Важно также помнить, что при развертывании системы обучения может измениться потребность в персонале обучающей команды, например, уменьшиться потребность в лекторах и увеличиться в тренерах.

            Проектирование содержания. Проект обучения зависит от многих факторов, например, от того, какие курсы уже существуют в компании, а какие еще необходимо создать, как они классифицируются и выполняют требования повышения квалификации сотрудников.

На основе данного анализа выбирается методология развития содержания проекта обучения. Далее проектируется требуемая поддержка его выполнения, основанная на потребностях организации, например, создание баз знаний и программ тренингов.

            Затем можно выбрать соответствующее программное обеспечение. Стоит отметить, что отсутствие доступного содержания – один из самых больших факторов риска проекта. Создание учебных материалов часто занимает много времени, поэтому «быстрый» учебный проект лучше использовать, когда содержание доступно или его легко получить. Кроме того, необходимо обеспечить разработчиков проекта электронного обучения необходимыми шаблонами. Например, в RowerPoint можно предусмотреть общие типы слайдов для учебного использования: страница (название курса), представление курса, цели, темы, текст.

            В первой части плана предусматриваются правила и методы оповещения о ходе проекта, изменениях, демонстрациях и т.д. Во второй части устанавливается, кто и когда обучается, каковы потребности данного обучения. Это дает гарантию того, что разработчики учебного материала ознакомились с инструментами развития проекта и его методологией.

            Организационный план развития определяет задачи, методологию и гарантирует, что развертывание e-learning учитывает организационную структуру. Проект сосредоточивается не только на процессах, но и на организации и развертывании ресурсов. В плане также предусматриваются описание новых деловых процессов и процедур компании, их воздействия на существующие процессы и систему их поддержки по уровням иерархии. Проект должен включать новые иерархические роли с необходимой оценкой. Любое изменение организационной структуры требует корректировок описаний работы для новых должностей.
            Выполнение технологических решений и содержания – наиболее ответственные и продолжительные этапы. Здесь можно использовать все существующее на образовательном рынке. Очевидно, что наиболее сложно создавать новое содержание. В этом случае рекомендуется дополнительная тренировка разработчиков.

            Выполнение плана управления изменениями. На этом этапе формируются коммуникации и проводится обучение разработчиков и тренеров.
            Выполнение плана организационного развития в значительной степени касается результата сотрудничества с другими подразделениями.Необходимо загрузить профили пользователей с указанием квалификации, типов отношений и связей с новыми деловыми процессами для построения структуры поддержки новой системы.

            Оценка обучения осуществляется в течение 90 – 120 дней после пилотного этапа. Она может происходить только после сбора всех необходимых данных. Необходимо анализировать систему (технологию), ее функциональные возможности, интерфейс, навигацию, ошибки. Текущая оценка помогает определять, нуждаются ли учебные материалы в усовершенствовании еще до завершения проекта. Она проводится на всех этапах развития и включает такие аспекты: точность учебных материалов, простота использования, последовательность информации, наличие и адекватность обратной связи, навигация, нарушенные связи.

             Использованная литература:

1. Введение в электронное обучение : монография / А. Г. Сергеев,И. Е. Жигалов, В. В. Баландина ; Владим. гос ун-т.– Владимир : Издво ВлГУ,2012. – 182 с.
2. Кухаренко, В. Н. Стратегия корпоративного электронного обучения / В. Н. Кухаренко. // Управление персоналом. – 2009. – № 8. – С. 53 – 55.